5 preguntas para hacerse al iniciar el trabajo de Growth en una startup

Si hubiera tenido esta lista de preguntas en momentos donde llegué a una nueva startup, me habría ahorrado muchos momentos de fricción y varias discusiones innecesarias.

Viéndolo en retrospectiva, son preguntas equivalentes a esas que hacemos cuando estamos saliendo con alguien. Buscamos respuestas que nos ayuden a encontrar puntos en común o diferencias, y que nos ayuden a evaluar el mejor camino a seguir.

Estas preguntas son difíciles pero necesarias, y pueden servirle a cualquier persona que esté llegando a un nuevo rol en una startup con un equipo de Growth inicial o en proceso de consolidación. También son útiles para founders que están considerando hacer sus primeras contrataciones en Growth, RevOps o Marketing. En ambos casos, aunque las preguntas parezcan obvias o sencillas, seguro darán para muy buenas conversaciones.

🤓 ¿Qué experiencia tiene en Growth, Marketing o RevOps la persona a la que le voy a reportar?

De esta pregunta puede depender toda la dinámica de trabajo y comunicación con quien sea tu manager directo, y de la fluidez de esa relación depende qué tan rápido o lento pueda avanzar el equipo.

Una persona con mucha experiencia en estos temas puede facilitar algunas dinámicas, o complicar otras. Todo dependerá también de la respuesta a la siguiente pregunta.

🕵️ ¿Qué tanto va a querer meterse en los detalles la persona a la que le voy a reportar?

Las startups son lugares raros y especiale. En el 99% de ellas se valora mucho la capacidad de las personas para dirigirse, ser autónomas y mostrar resultados sin mucha guía y estructura inicial. Pero, en ocasiones hay estilos de líderes que, aunque esperan equipos autosuficientes, les gusta entrar en cada detalle posible.

Esto puede hacer que terminemos, por ejemplo, con un manager directo con mucha experiencia en Growth y con la intención de ver cada cosa a un nivel muy detallado, o por el contrario, alguien que nunca ha tenido experiencia en estos temas, y que contrató a alguien para encargarse de ellos, sin querer puntualizar en cada cosa.

En el primer caso, es importante alinearse en qué tanta libertad en la toma de decisiones se tiene al final del día, pues es muy fácil car en pensamientos del corte de “¿entonces para qué me contrataste?”. En el segundo caso, la comunicación es esencial para construir confianza ante una persona que necesita entender con el paso del tiempo el porqué de las decisiones tomadas, la lógica, los riesgos y los posibles caminos a seguir.

🏠️ ¿Trabajo in-house o trabajo con agencias?

En épocas donde la distribución es el gran rompecabezas a resolver, las agencias de Growth, RevOps, Marketing abundan por todos lados. Es importante diseñar desde un principio una especie de roadmap que ayude a entender qué cosas pueden verse internamente y qué otras necesitan apoyo externo.

No será exacto, y probablemente habrá cambios en el camino, pero es una pregunta que te va a hacer entender cuál es el proceso lógico del equipo o del líder cuando haya problemas, retos o nuevas ideas, y si su decisión tenderá más a atacar estas cosas con el equipo interno, con agencias o con alguna combinación de ambas.

Esto es clave porque es muy distinto ejecutar y operar con agencias al rededor del equipo, a hacerlo con solo algunas o ninguna, y plantea la pregunta de si se construirá a un equipo que trabaje en función de agencias externas o en función de la conformación y construcción de un grupo interno de personas que vean distintos temas.

Es un tema que dará mucho para hablar, y seguro escribiré sobre esto pronto. Mi punto personal, luego de ver conformar distintos equipos de Growth, Marketing y Expansión en startups, es que ninguna agencia externa va a entender los principios fundamentales que harán crecer la compañía, y que son únicos para cada negocio. Este entendimiento viene del trabajo diario del equipo, de las personas al frente de Growth y de los founders.

Aún así, sí creo que hay tareas técnicas y específicas que son muy aptas para agencias externas, sobre todo si no hay nadie internamente con tiempo y/o capacidad de comenzar el trabajo alrededor de eso. Por ejemplo, temas como SEO, correos en frío, y pauta pagada, son por lo general buenos candidatos a encontrar agencias externas que ayuden a su manejo inicial.

📈 ¿Qué métrica(s) va(n) a guiar nuestras metas como equipo de Growth?

Cuidado con esta pregunta, porque es distinta a preguntar y discutir cuál será la north-star metric de la compañía. Esa es otra pregunta aparte, que también se debe hacer y con la que debe estar alineada toda la empresa. Esta pregunta va más a un nivel de equipo, y con una perspectiva más comercial.

Por lo general, está un poco antes de la north-star metric, y la idea de tenerla es poder alinear los incentivos en el equipo para que todos empujen hacia allá.

Usemos una SaaS de pagos para un ejemplo. Su north-star metric podría ser algo como el Total Payment Volume (o TPV) en un rango de tiempo específico, o la cantidad de usuarios generando links de pago en una ventana de días. La compañía entera debería estar alineada con estas métricas, porque más TPV significa más pagos procesados, y más dinero por comisiones para la compañía.

Sin embargo, si nos alejamos un poco y ponemos la mirada cuatro o cinco pasos antes de esta north-star metric, nos vamos a encontrar con métricas como SQLs generados (leads calificados por ventas) o SALs generados (leads aceptados por ventas). Por lo general, estas métricas son las que van a alinear incentivos generales dentro del equipo de Growth o RevOps, y es donde debería estar el foco de esta pregunta.

Una señal de que hemos encontrado estas métricas es que cuando nos preguntamos dónde están las palancas para mover los números, la respuesta sea, en su mayoría, el equipo de Growth, a diferencia por ejemplo de la north-star, donde la respuesta a la misma pregunta involucrará seguro a más equipos.

Tener una respuesta clara acá ayudará a alinear incentivos dentro de Growth, e incluso extenderlos y compartirlos con otros equipos, como el de Ventas o Marketing. También dibujará una línea clara entre las métricas generales de la compañía, frente a los cuáles todos deben estar alineados, y lo que se espera de cada equipo puntualmente.

👪️ ¿Cuál es el alcance que vamos a tener como equipo de Growth?

Todas las preguntas anteriores son muy importantes, pero esta es mi preferida porque puede encapsular todas las demás. También me gusta porque es una pregunta muy fácil de responder. Growth debería tener el alcance que necesite, y no debería haber ningún bloqueo para trabajar con otros equipos, especialmente Ventas y Customer Support. Punto.

De esto depende que podamos hacer bien nuestro trabajo, incluso cuando las respuestas a las preguntas anteriores sean siempre distintas de lugar en lugar.

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¡Nos vemos el próximo sábado!